Il vantaggio competitivo

La crisi economica può essere un'opportunità per l'impresa? In questi anni di crisi molte volte ci si è imbattuti in questa domanda e molti hanno dato una risposta positiva. Lo stesso Einstein diceva: "La crisi è la più grande benedizione per le persone e le nazioni, perché la crisi porta progressi." In questo concetto intendeva indicare che unà crisi è il propellente della creatività in quanto pone alle persone una sfida.

Nello stesso pensiero laterale uno dei concetti importanti per stimolare la creatività e porsi una sfida nei confronti del normale procedere delle cose, della quotidianità, dell'immobilismo procedurale dell'azienda: si è sempre fatto in questo modo, abbiamo raggunto dei risultati, perchè si dovrebbe cambiare?

A volte non ci si accorge che la comodità della routine o ancor meglio la pigrizia al cambiamento, rendono debole l'azienda perchè non le permette di attuare quei necessari mutamenti che consentono di affronatre al meglio le sfide future imposte dal mercato. Quando ci si accorge che il modus operandi non è adatto a quanto richiede il mercato la maggior parte delle volte è troppo tardi e nella miglore delle ipotesi si dovrà rincorrere la concorrenza perdendo qualsiasi vantaggio competitivo,

Prendiamone atto, la sfida imposta da una crisi ci obbliga a rivedere quanto si era reputato finora scontato, ineguagliabile, immutabile e non migliorabile, ponendolo in discussione e valutando alternative più consone al particolare momento.

 

Analisi strategica del vantaggio competitivo

Sono due le variabili su cui si può agire per ottenere un vantaggio competitivo: i costi e la differenziazione.

La riduzione dei costi non si ferma alla semplice fase produttiva, ma contempla anche tutti i costi di gestione, marketing e di distribuzione. Serve un'analisi dei centri di costo che incidono maggiormente sul costo del prodotto, individuando quelli che più nevralgici per i concorrenti e sui quali l'impresa può agire per ottenere un vantaggio competitivo. Normalmente sono quei costi che la concorrenza non riesce a ridurre vuoi per la localizzazione vuoi per la struttura, costi che le caratteristiche intrinseche della propria impresa consentono di mantenere ad una soglia esteremamente più bassa rispetto alle altre imprese.

Per fare un esempio si può considerare il caso in cui un'azienda è fortemente localizzata grazie ad una strategia che ha consentito di avere più centri di produzione o di distribuzione vicini alle maggiori aree di consumo, rispetto a quello di un'azienda centralizzata. La prima impresa è sicuramente avvantaggiata sui costi di distribuzione.

Lo sforzo principale è quello di definire al meglio le unità di costo superando le classiche analisi prendendo in considerazioni quelle categorie di costi che creano differenze importanti nelle strategie dei concorrenti e insieme influenzano profondamente la gestione complessiva dei costi. Non è un esercizio semplice e a volte si commettono degli errori, importante è essere focalizzati nella ricerca di quei costi che risultano determinanti nelle scelte strategiche in quanto estremamente differenti rispetto all concorrenza.

 

La differenziazione richiede uno sforzo creativo per individuare quali caratteristiche o qualità del prodotto o quali servizi aggiuntivi fanno si che il mercato riconosca all'azienda un prezzo maggiore al proprio prodotto (Premium Price). Si tratta quindi di creare quel valore aggiunto che consente di differenziare il nostro prodotto o servizo rispetto alla concorrenza e renderlo più appetibile al cliente che sarà disponibile a riconoscerlo nel prezzo. Il vantaggio competitivo in questo modo trasla da una agguerrita battaglia sul prezzo ad una sfida creativa focalizzata alla differenziazione.

La differenziazione parte dall'analisi su cosa vuole il cliente e quanto è disposto a pagare per averlo, la strategia aziendale si pone quindi il problema di come soddisfare tale bisogno o indentificare quali bisogni secondari più vicini alle proprie potenzialità produttive possano sostituire quello principale.

Il successo dell'impresa si può quindi sinteticamente e semplicisticamente definire come la capacità a soddisfare l'esingenza de cliente. 

 

La scelta strategica

Si è di fronte ad un bivio si rende necessario scegliere se seguire una strategia basata sui costi o sulla differenziazione. La scelta corretta è quella che parte dal posizionamento dell'azienda sul mercato valutando il prodotto o il servizio che viene offerto. In alcuni casi l'offerta ha margini esigui nella differenziazione, il prodotto o il servizio offerto. Si tratta di prodotti o servizi che lasciano poco spazio alla creatività oppure non concedono grossi investimenti in ricerca e sviluppo. In questi casi la strategia avviene obbligatoriamente sulla variabile costi.

Sta ai manager che conoscono approfonditamente l'azienda e la sua offerta verificare in quale linea strategica si posizionano.

Vale comunque la pena di andare oltre a questa dicotomia spostando lo schema mentale su un percorso parallelo valutando la possibilità di offrire l'insieme prodotto/servizio. Con questo schema concettuale sarà possibile percorrere contemporaneamente sia la variabile costi che quella differenziazione creando un vantaggio competitivo assolutamente più significativo.

 

Ritornando a parafrasare Einstein si può concludere con le sue parole: "l'unica crisi pericolosa è la tragedia di non volerla affrontare".