Concetti di strategia aziendale

L’APPLICAZIONE DEI CONCETTI DELL’ARTE DELLA GUERRA DI SUNT TZU


Livio Lavelli –ll consulting| Creatività per il business | 1 febbraio 2014

 

 

 

 

Sommario

Introduzione. 2

Prima fase: Le basi strategiche. 3

Seconda fase: Gestire la competizione. 5

Terza fase: Pianificazione e direttive. 6

Quarta fase: Valutazione del proprio posizionamento sul mercato. 8

Quinta fase: Analisi delle variabili e valutazione del rischio. 9

Sesta fase: Valutazione del terreno di competizione. 10

Settima fase: Raccogliere più informazioni 11

Ottava fase: Valutazione dei responsabili e dei decisori 12

Conclusioni13

 

 

 

Introduzione

Recentemente sono andato in libreria e mi sono imbattuto in un libro in edizione molto economica, meno di un euro, e appassionato di filosofia e cultura orientale l'ho acquistato. 

Il libro è intitolato l'Arte della Guerra di Sun Tzu.

Leggendo la presentazione del libro vengo a conoscenza che questo libro si trova sulla scrivania dei più importanti manager del mondo a cui si ispirano per strategie economiche-aziendali. In effetti ciò mi ricorda che in una chiacchierata con alcuni consulenti di strategia aziendale ne avevo sentito parlare.

La lettura del libro è molto semplice e veloce, ma molto interessante e illuminante sotto certi aspetti. Valutando gli ultimi anni le strategie di alcune aziende e dei loro manager mi chiedo però se questo libro non sia rimasto solo sulla scrivania a fa bella mostra di se e non sia mai stato letto.

Per questo motivo nelle successive pagine rifacendomi ai contenuti del libro mi sono riproposto di scrivere una mini guida strategica sui concetti fondamentali che non devono essere dimenticati per raggiungere il successo ed ottenere gli obiettivi sperati.

Questa guida chiaramente non vuole essere legata ad un contesto specifico, pertanto manterrà la genericità necessaria per poter essere confrontata con più situazioni imprenditoriali.

L’obiettivo principale è quello che il lettore possa non tanto imparare a fare strategia, ma riflettere su alcuni frangenti che normalmente si devono affrontare nella competizione sul mercato, verificando che non sempre quanto suggerito dai passati comportamenti, dalle credenze o dal pensiero consolidato e a volte acritico possa avere molti margini di miglioramento.

Del resto Susan Sontag diceva:

 

Non si impara con l'esperienza − perché la sostanza delle cose cambia continuamente.

 

A questo punto lascio alla lettura delle guida, ricordando al lettore la mia totale disponibilità a condividere commenti o domande.

Buona lettura.


 

Prima fase: Le basi strategiche

Ci sono cinque punti fondamentali per il successo di una strategia che andiamo di seguito ad elencare.

Il primo punto, essenziale, è che gli obiettivi siano condivisi da tutti i livelli del personale aziendale. Ciò significa che gli obiettivi devono essere i medesimi a partire dalla direzione attraverso i manager ed i responsabili fino al personale dipendente operativo. Tutto il personale non deve avvertire disagio o paura per le sfide che si andranno a condurre.

Il secondo punto richiede una continua valutazione della situazione del mercato visto il suo andamento altalenante dovuto a più fattori e che in tempi di crisi assume un carattere ancor più scorbutico.

Il terzo punto consiste nell'analizzare il mercato nelle sue dimensioni stimate come numero di concorrenti, valore economico, spazi di inserimento, soglia di ingresso e opportunità di business.

Il quarto punto si fonda sul personale posto ai livelli manageriali e direzionali e sulle loro competenze e capacità di comando (saper prendere decisioni e saper gestire) nonché sulle loro competenze relativamente alle mansioni svolte. Caratteristiche importanti da valutare per chi ha ruoli di responsabile di funzione sono: leadership, carisma, coraggio, umanità.

Il quinto e ultimo punto è l'organizzazione da considerarsi come la definizione dei ruoli, delle responsabilità e dei processi che consentono di ottenere efficienza nelle attività commerciali, negli approvvigionamenti e in generale della logistica.

Non deve esserci imprenditore, direttore o manager che non conosca questi cinque punti fondamentali per il raggiungimento degli obiettivi d'impresa. Essi sono le basi per una pianificazione ed una gestione vincente della strategia.

Le domande che ci si deve porre sono pertanto:

  1. Tutte le maestranze sono in sintonia ed in armonia con gli obiettivi che aziendali?
  2. L'azienda è in grado di trarre vantaggio dalle situazioni del mercato sia nelle sue mutazioni che nelle sue dimensioni e caratteristiche?
  3. I manager, i responsabili e comunque tutti i decisori sono personalmente attrezzati alle sfide che l'azienda si è posta?
  4. 4.     Qual è il personale più adatto a condurre la sfida e a raggiungere gli obiettivi?
  5. Quali sono le necessità formative per poter avere risposte esaurienti alle precedenti due domande?
  6. L'organizzazione è adatta o deve essere modificata in base agli obiettivi preposti?

Infine avendo chiaro il posizionamento rispetto a questi punti è necessario trarre quanto più vantaggio dalle scelte che verranno fatte nel condurre la competizione sul mercato.

Nessuno scontro frontale può essere vincente se non viene valutata la forza della concorrenza. La concorrenza va studiata e analizzata per evitare scontri in cui si valuta di essere perdenti, vale di più insinuarsi nel mercato mostrandosi inizialmente deboli, cercando accordi, scompaginando le regole su cui i forti si poggiano, affrontando il mercato dove la concorrenza evidenzia maggior debolezza.

Il raggiungimento degli obiettivi a volte si ottiene aggirando la concorrenza piuttosto che affrontandola frontalmente.

Andiamo nei prossimi capitoli ad analizzare in maggior dettaglio questi concetti.


 

Seconda fase: Gestire la competizione

E' necessario valutare con molta attenzione gli obiettivi che si andranno ad affrontare confrontando l'impegno richiesto con la struttura di supporto che nel caso specifico è l'azienda con la quale si dovranno raggiungere.

Porsi obiettivi troppo ambiziosi rispetto a quanto l'azienda è in grado di raggiungere con il proprio potenziale si assume un rischio molto alto. Obiettivi che richiedono lunghi tempi, sforzi considerevoli sia lavorativi che economici, rischiano sia di abbattere il morale del personale coinvolto sia di bruciare tutte le risorse disponibili. In un caso come questo non c'è nessun intervento che possa risolvere positivamente la criticità creata ed il rischio è il fallimento dell'azienda.

Qualsiasi suggerimento o consulenza che semplifica il raggiungimento di un obiettivo ancor di più se molto ambizioso è pericoloso e va evitato.

La strategia migliore è quella di scomporre l'obiettivo in obiettivi più piccoli, più facilmente raggiungibili, con una richiesta di risorse che l'azienda è in grado di sostenere non solo nel breve ma anche nel lungo tempo. Il raggiungimento di un obiettivo diventa così la base per porsi un obiettivo successivo e così di seguito.

Un strategia di questo tipo consente di non affamare la propria azienda, infatti durante il cammino il raggiungimento degli obiettivi intermedi consentirà di raccogliere ulteriori risorse che sosterranno il raggiungimento degli ulteriori obiettivi intermedi fino ad affrontare l'obiettivo successivo. In effetti ogni obiettivo consentirà di insinuarsi nel mercato e raccogliere parte delle risorse del mercato sino ad allora appannaggio della concorrenza.

In termini bellici si potrebbe dire finanziare la guerra rastrellando e razziando il nemico nelle sue varie contee (posizioni di mercato).


 

Terza fase: Pianificazione e direttive

Come si è detto nel precedente capitolo un buon stratega non mette a repentaglio la vita stessa dell'azienda: competere sul mercato vuol dire rafforzare mantenendo intatte le basi dell'impresa e non mandarla in rovina.

Per assurdo la condizione ottimale sarebbe quella di conquistare un mercato senza scontrarsi con la concorrenza, riuscirci sarebbe certo un miracolo ma avremmo massimizzato il rapporto obiettivo/risorse utilizzate. Anche se ritenuto un traguardo impossibile, questo obiettivo estremo ci insegna comunque una pianificazione dettata dal cogliere i lati deboli della concorrenza e dall'insidiare le strategie dei concorrenti insinuandosi proprio in quelle aree che risultano più scoperte.

Tentare una guerra sul mercato anche se vincente a volte distrugge lo stesso mercato e quanto ne rimane diventa facile preda di qualsiasi azienda interessata. Di fatto disgregando un mercato si abbatte la soglia di ingresso creando i presupposti per un incremento dei concorrenti e un conseguente abbattimento del fattore remunerativo.

La prima valutazione da approfondire è il punto di forza che si ha rispetto ai concorrenti sul mercato.

Se si è in una posizione di forza predominante allora si può battere la concorrenza affrontandola direttamente.

Se si è in una posizione di forza non predominante ma si è comunque in vantaggio è meglio affrontare la concorrenza non sull'intero mercato, ma solo su quelle parti dove la propria azienda è in enorme vantaggio.

Se non si ha una posizione di forza ma si è in una posizione di equilibrio conviene non affrontare la concorrenza, ma creare alleanza con i concorrenti di minor entità presenti sul mercato ancor meglio se presentano difficoltà di sopravvivenza e si ha nei loro confronti una posizione predominante.

Se si è in una posizione di estrema debolezza, conviene lasciare il campo con una strategia di differenziazione.

Per quanto finora detto il successo dipende dai seguenti punti:

  • Sapere se si è in grado di competere
  • Sapere quante risorse sono necessarie per affrontare la competizione
  • Riuscire ad avvalersi sia di risorse numerose che esigue
  • Motivare tutto il personale sia operativo che responsabile
  • Essere capaci di attendere eventuali errori fatti dalla concorrenza.

Un'analisi precisa del mercato, delle sue dimensioni, delle sue caratteristiche, delle sue variabili e dei suoi valori consente di ottenere informazioni dettagliate per quantificare le risorse e le forze da mettere in campo. Se le forze e le risorse sono corrette più facile è raggiungere l'obiettivo. Una volta definite le forze necessarie si possono fare tutti i calcoli per come gestire al meglio la competizione sul mercato e quindi fare le corrette comparazioni. A seguito delle comparazioni la direzione ha tutte le informazioni sufficienti per dare le giuste direttive perché le forze messe in campo possano avere successo.

Le forze diventano ancor più dirompenti nel mercato quando sono accompagnate dal tempismo ossia la velocità con cui vengono messe in campo. Quante volte abbiamo sentito il termine time to market, non sottende forse il concetto di saper agire con i tempi richiesti dal mercato per anticipare la concorrenza?

Al time to market aggiungerei anche il concetto del unpredictable to the market, ossia muoversi in modo imprevedibile per i concorrenti.

Si può quindi definire che una strategia di successo deve mettere in campo le forze necessarie per agire in tempi rapidi, con la necessaria fulmineità e imprevedibilità. Solo in questo modo si è in grado di disorientare la concorrenza e trarre il giusto vantaggio competitivo.

 

 

Quarta fase: Valutazione del proprio posizionamento sul mercato

La strategia di rincorrere la concorrenza non è vincente, risulta più redditizio farsi rincorrere. Difficilmente la concorrenza si muove se non ritiene di avere un vantaggio competitivo. Per questi motivi si rende necessario aggredire il mercato laddove la concorrenza è più debole e sguarnita. Questo vale soprattutto nei mercati maturi dove acquisire mercato non è semplice, ma nel contempo ogni concorrente ha la necessità e la difficoltà di controllare vaste aree di mercato e risulta quindi debole in alcuni settori a volte proprio quelli dove sente di essere più forte ed inattaccabile.

Valutare la propria posizione sul mercato e quella della concorrenza consente pertanto di definire quelle situazioni in cui grazie alla rapidità e alla imprevedibilità in cui si può raccogliere risultati.

Si tratta di studiare il mercato come un insieme di pieni e vuoti, dando a quest'ultimi la priorità per incunearsi e prendere vantaggio nel mercato.

Una volta raggiunta una posizione di vantaggio si deve essere molto attenti a difenderla verificando costantemente le aspettative del mercato e la capacità di rispondere e soddisfare repentinamente le nuove richieste puntando in tal modo alla fidelizzazione del cliente. Solo in questo modo la posizione raggiunta diventa inattaccabile. Il riconoscimento della propria qualità, della propria efficienza crea un rapporto di forza che consente una buona difesa della posizione raggiunta.

Tutto ciò si esprime in una capacità dell'azienda di saper mutare la propria offerta di prodotto/servizio per vincere le continue sfide imposte dal mercato.

Posizionarsi in modo corretto sul mercato significa creare le condizioni per poter restare in quella posizione a lungo. Un'azienda che non è strutturata per mantenere a lungo la posizione va incontro alla sconfitta e dovrà lasciare alla concorrenza quanto ha raggiunto. Tutto ciò può creare pericolosi contraccolpi sull'azienda con il rischio di renderla troppo debole sul mercato e subire un effetto a catena che la porterà ad uscirne.

Molte scalate si sono viste nel passato da parte di aziende che in un decennio si sono trovate nelle condizioni di dover chiudere. La migliore soluzione è quella di far seguire ad una fase di nuovo posizionamento una fase di consolidamento. La mancanza di consolidamento crea tutti i presupposti per una facile contrattacco della concorrenza sule mercato.


 

Quinta fase: Analisi delle variabili e valutazione del rischio

Le regole generali che devono essere seguite nella definizione di un strategia vincente si fondano sulle seguenti variabili:

  1. L'azienda o la funzione non deve porsi in situazioni o in posizioni sfavorevoli
  2. Le alleanze strategiche si fanno con altre aziende concorrenti solo se esistono interessi comuni paritetici
  3. Non ci si deve mai porre nel mercato in una situazione isolamento
  4. In caso la concorrenza si allea per isolarci non resta che rischiare combattendo
  5. Scegliere la via migliore per raggiungere l'obiettivo evitando quelle insidiose
  6. Rendersi conto di quando non conviene affrontare la concorrenza cambiando strategia
  7. Valutare quali settori del mercato non devono essere affrontati
  8. A volte è necessario discutere ordini ed obiettivi imposti ma non raggiungibili

 

Solo conoscendo a fondo queste variabili il manager è in grado di condurre l'azienda, un sua divisione o una sua funzione al successo. Queste variabili forniscono la capacità di valutazione del rischio. E' impensabile che il raggiungimento di un vantaggio competitivo sia semplice, indolore e permanente. Ci si deve sempre aspettare che la concorrenza cerchi di recuperare il proprio vantaggio; prima o poi cercherà di riprendersi ciò che ha perso, importante è non farsi cogliere impreparati. 

Vale poi la pena valutare altre cinque variabili che un manager deve sempre considerare nelle sue azioni:

  1. Se pensa di essere debole, verrà eliminato
  2. Se è sicuro di farcela, verrà accusato di incapacità in caso di sconfitta
  3. Se è facile all'ira, può essere provocato
  4. Se ha un senso dell'onore esagerato, qualcuno lo colpirà disonorandolo
  5. Se ama troppo i suoi uomini, potrebbe entrare in difficoltà o per ammutinamento o per discredito dei vertici.

Per le conseguenze a cui portano queste cinque variabili sono di fatto cinque difetti che devono essere evitati.

Infine è interessante l'uso delle risorse e delle forze nonché degli uomini a disposizione per il raggiungimento degli obiettivi.

Le risorse devono esser utilizzate al meglio, non devono essere sciupate così come non devono essere risparmiate rischiando di non raggiungere gli obiettivi che ci si è posti. Le risorse devono essere calibrate e adatte alla strategia che si vuole seguire.


 

Sesta fase: Valutazione del terreno di competizione

Con terreno indicheremo di seguito il mercato e le sue regole.

Il terreno sul quale un'azienda deve competere può essere di diversi tipi e non devono essere trascurate le peculiarità di ciascuno perché da esse si possono trarre vantaggi o svantaggi.

Si può fare riferimento a sei tipi di conformazione del terreno:

  1. Terreno transitabile dove i concorrenti possono muoversi tutti con facilità, in questo caso la migliore strategia è valutare e capire quella parte che presenta potenziali situazioni di vantaggio: per metafora il terreno soleggiato.
  2. Terreno insidioso che consente ampi spazi di manovra e di inoltrarsi facilmente, ma non dà spazio agli arretramenti. In questo tipo di terreno si deve essere capaci di consolidare la propria posizione e la concorrenza deve essere debole.
  3. Terreno svantaggioso dove ciascun concorrente non trova vantaggi nel prendere più quote di mercato. In questo terreno non serve attaccare la concorrenza, ma aspettarne le mosse per poter sfruttarne le conseguenti debolezze e raggiungere un vantaggio competitivo. E' il classico terreno che porta allo stallo delle posizioni, quando nessuno accetta la competizione.
  4. Terreno angusto corrisponde ad un mercato con poche potenzialità. Questo tipo di terreno o lo si occupa per primi e ci si consolida per difenderlo oppure si può valutare un ingresso solo se la concorrenza non ne ha il pieno controllo.
  5. Terreno scosceso equivalente ad un mercato con una soglia di ingresso elevata. Su questo terreno o ci si assesta per primi sul lato più alto e si difende facilmente la propria posizione oppure non conviene attivarsi per una scalata, sarebbe un fallimento.
  6. Terreno ampio con la concorrenza a pari forza, conviene attestarsi sulla propria posizione ogni tentativo di assumere vantaggio competitivo può creare serie difficoltà a seguito in quanto dispersivo. 

 

Per valutare al meglio il terreno e prendere decisioni sono tre le cose fondamentali da fare:

  1. Fare una valutazione preventiva del terreno tramite opportune azioni marketing. A volte sottovalutare la funzione di marketing strategico non ci consente di raggiungere il successo.
  2. Il concorrente agguerrito va assecondato, ci si deve concentrare principalmente sulle sue mosse e sugli errori che può compiere.
  3. Non bisogna indugiare quando la concorrenza apre uno spiraglio in cui incunearsi per migliorare la propria posizione competitiva. Ogni indugio darà l'opportunità alla concorrenza di colmare quel varco.

Settima fase: Raccogliere più informazioni

Gli imprenditori e i manager illuminati raggiungono il successo e si distinguono dalla massa per la loro preveggenza. Avere preveggenza sul mercato e verso la concorrenza non corrisponde ad essere dei maghi. Nessuno ha doti sovrannaturali può avere al limite del fiuto.

Come fare allora per essere preveggenti? Bisogna raccogliere più informazioni possibili ed il miglior modo per prenderle è quello di dotarsi di informatori adatti. Ci sono diversi tipi di informatori in base alle conoscenze e alle competenze in possesso.

Un informatore può essere chi proviene dalla concorrenza e ne conosce i punti di forza e quelli di debolezza, un buon imprenditore o manager deve cogliere l'occasione, se dovesse presentarsi, mettendolo alle proprie dipendenze.

Informatori possono diventare anche persone ancora collaboranti con la concorrenza, si possono raccogliere delle buone informazioni con un atteggiamento empatico e cordiale, cercando di carpire con il dialogo informazioni che possono essere importanti.

Questi a loro volta possono diventare portatori delle informazioni che si vogliono far sapere o far credere alla concorrenza per indurla a scelte sbagliate.

Pur mantenendo un comportamento etico nell'attività di raccolta di informazioni, è necessario comunque valutare attentamente il rischio che la concorrenza faccia altrettanto per carpire quelle informazioni che ritiene necessarie e pertanto cercare di evitare che ciò succeda, valutando il fatto che possa diventare un'opportunità per dare informazioni sbagliate a proprio vantaggio.


 

Ottava fase: Valutazione dei responsabili e dei decisori

I manager vanno valutati sotto alcuni aspetti e capacità:

  1. Devono saper decidere in autonomia e tempestivamente
  2. Si assumono le responsabilità di una decisione sbagliata
  3. Sanno dar contro ad una direttiva sbagliata e dannosa per l'azienda anche se data dai vertici e tale scelta non deve essere considerata insubordinazione ma bensì un atto di coraggio nei confronti della propria azienda
  4. Devono essere autorevoli ma non autoritari, il loro comando non deve essere imposto ma bensì riconosciuto

 

Riguardo ciò è importante considerare alcuni errori che a volte alcuni Manager, per il potere che credono di avere, commettono.

  1. Maltrattare i propri addetti per temerne le reazioni è il massimo della stupidità
  2. Abbondare in punizioni è indice che il problema sta altrove (il pesce puzza sempre dalla testa)
  3. Abbondare in premi è indice di ristrettezze o di altre motivazioni poco etiche
  4. Capannelli di addetti che bisbigliano è indice che il manager ha perso la loro fiducia
  5. Gli ordini devono sempre essere affidabili e chiari, contrariamente sarà il caos.

 

Il successo lo si ottiene con addetti motivati e pronti a eseguire i comandi senza lamentele, con il massimo sforzo, credendo nelle scelte e nelle decisioni del proprio capo.

Pensare di ottenere risultati con persone demotivate scuotendole con punizioni ingiuste facendo leva solo sull'autorità in mancanza di carisma è una follia e il conseguente insuccesso è inevitabile.

La direzione deve diffidare dai manager che accettano qualunque direttiva, anche se sbagliata, pur di coglierne i favori. Tali manager stanno puntando al proprio interesse e non certo agli interessi dell'azienda. Tutto ciò sembra essere scontato, ma di fatto è uno dei maggiori problemi che si verificano nelle aziende italiane. Il fascino del potere assoluto potendo dare qualunque ordine senza che questo venga discusso o contestato è molto alto e a volte acceca, del resto tutto ciò rende la funzione del comando semplice.


 

Conclusioni

Nonostante Winston Churchill diceva:

 

Il successo è l'abilità di passare da un fallimento all'altro senza perdere il tuo entusiasmo.

 

Consiglierei di ottenere il successo passando da pochi fallimenti. Ogni fallimento comporta comunque una fase di malessere, di frustrazione e di depressione. Ci è naturale porsi la domanda: ma perché ho fallito, ci ho messo l’anima e tutte le mie energie, non meritavo una fine così.

Dopo aver letto queste linee guida è proprio vero che stiamo facendo proprio tutto? Siamo convinti che dedichiamo il giusto tempo ad analizzare, controllare e verificare tutte le variabili che l’impresa ed il mercato ci impongono.

Se dopo queste domande si ha la coscienza a posto vuol dire che si può far parte di quel 20% che non aveva soluzioni, ma la restante percentuale dell’80% è assai elevata.

Per dare un’impostazione nuova alla capacità di affrontare nuove strategie anche in situazioni di difficoltà, non mi resta che farmi violenza e riproporre anche in queste pagine il fatidico pensiero di Einstein sulla crisi in questi anni menzionato continuamente:

 

La crisi è la più grande benedizione per le persone e le Nazioni, perché la crisi porta progressi. La creatività nasce dall'angoscia come il giorno nasce dalla notte oscura. È nella crisi che sorge l'inventiva, le scoperte e le grandi strategie. Chi supera la crisi supera se stesso senza essere "Superato". Chi attribuisce alla crisi i suoi fallimenti e difficoltà, violenta il suo stesso talento e da più valore ai problemi che alle soluzioni. La vera crisi, è la crisi dell'incompetenza.

 

Non cito queste parole per incoraggiare alcunché in un periodo di crisi economica. Preferisco far porre la vostra attenzione sull’ultima frase. La vera crisi e il vero insuccesso sono frutto dell’incompetenza che può essere valutata come scarsa padronanza di conduzione, di gestione, di modalità di procedere, ma anche di riflesso scarsa volontà di rimettersi in gioco con regole nuove.

Non resta che fermarsi alcuni minuti e riflettere se vogliamo essere padroni del nostro futuro o vittime.