In tempo di crisi economica le aziende tendono a diminuire i propri investimenti e nella maggior parte dei casi tra le voci di costo soggette a maggior riduzione quella della Risorse Umane è
ai primi posti.
La riduzione dei costi nel campo delle Risorse Umane avviene inizialmente fatta con il taglio degli investimenti nella formazione e attraverso il blocco degli aumenti degli stipendi e
dei premi di produzione o di obiettivo. Nei casi più estremi si sconfina poi nella riduzione del personale.
Questa scelta che sembrerebbe obbligata dagli eventi e necessaria per la salvaguardia dell'azienda ad un'analisi più attenta si rivela controproducente e strategicamente poco lungimirante. Ma
andiamo per ordine al fine di fornire una quadro organico degli elementi che giutificano quest'ultima affermazione.
Obiettivo, strategia e politica del personale
Partiamo dalla seguente tesi generalmente riconosciuta: un'azienda ha il dovere di focalizzarsi sull'obiettivo inteso come la visione della sua collocazione futura nel mercato, la meta che
deve raggiungere con le sue decisioni e le sue azioni.
In tempo di crisi la definizione dell'obiettivo diventa essenziale per passare dall'esercizio per la sopravvivenza a quello per il rilancio. La sopravvivenza non da futuro, è solo una lenta agonia verso il fallimento.
In tempo di crisi la definizione dell'obiettivo diventa essenziale per passare dall'esercizio per la sopravvivenza a quello per il rilancio. La sopravvivenza non da futuro, è solo una lenta agonia verso il fallimento.
Stabilire un obiettivo consente del resto di avere una chiara visione di quello che l'azienda sarà o dovrà essere nel mercato, quale sarà la sua posizione rispetto alla concorrenza e quali le
innovazioni dei prodotti e dei servizi offerti.
Conoscere la meta consente di intraprendere il viaggio stabilendo l'itinerario cioè definire una strategia che consentirà in un lasso di tempo stabilito di raggiungere l'obiettivo preposto.
Si tratta quindi di individuare quei fattori guida o di successo che consentono, come un sestante, la navigazione sulla rotta che porterà la nostra azienda dallo stato dell'arte alla visione
futura che ha individuato.
Questo percorso di cambiamento non può esimersi da un processo di innovazione che impatta non solo sui processi produttivi ma anche e soprattutto sulla cultura e sulle competenze
dell'azienda. E' indubbio che un cambiamento della posizione nel mercato richieda un grosso cambio culturale e cognitivo dell'azienda che incrementi le capacità di innovazione e miglioramento
e tutto ciò passa da un'evoluzione degli skill e della motivazione del personale attraverso un ottimale clima di lavoro ed una corretta politica del personale.
Nella stessa metodologia Balanced Score Card di Kaplan e Norton per la pianificazione ed il controllo strategico, una delle prospettive di analisi è proprio quella di apprendimento e sviluppo
che in molte occasioni si individua nelle risorse umane. Un'organizzazione del resto non può che configurarsi come un insieme di persone che collaborano in modo organizzato al fine di
raggiungere un obiettivo, pertanto lo sviluppo di un'organizzazione si alimenta dell'accrescimento delle competenze e delle professionalità delle persone che la costituiscono.
Investimenti formativi: curva dell'apprendimento
La scelta di un'azienda di disinvestire in formazione nei momenti di crisi ancor prima di essere opinabile è controproducente. Per dimostrare questa tesi è importante fare alcune
considerazioni. Come si può vedere dal seguente grafico se nel tempo un'azienda disinveste in modo lineare nella formazione il corrispondente livello di competenza dapprima diminuisce in
maniera non proporzionale e in modo più lento grazie all'inerzia, con il passare del tempo però la curva tende ad una rapida discesa fino a raggiungere un break event point in cui le
competenze calano in maniera molto più brusca rispetto al rallentamento dei disinvestimenti.
Analizzata la variazione delle competenze rispetto ai disinvestimenti formativi è curioso notare come la curva di apprendimento a fronte di un piano di investimenti in formazione del
personale abbia un comportamento assolutamente diverso.
E' infatti interessante verificare come, in modo inversamente proporzionale a quanto succede nel caso di disnvestimento in formazione, la curva di apprendimento delle competenze ha un
andamento inizialmente in lenta crescita nonostante lo sforzo economico elevato. Solo dopo un lasso temporale significativo le competenze iniziano a crescere in modo più rapido fino ad
arrivare al punto ottimale in cui con un investimento costante le competenze continuano a crescere con un andamento quasi esponenziale.
Un maggior approfondimento ci consente poi di constatare che l'andamento delle capacità di innovazione e miglioramento dell'azienda è simile a quello della crescita delle competenze ma con un
importante ritardo inerziale che proroga il raggiungimento del livello di capacità richiesto rispetto a quello delle competenze.
Dall'analisi delle due curve si può quindi concludere quanto sia deleteria per un'azienda una scelta di disinvestimento formativo che comporta un vertiginosa caduta delle
competenze, un elevato costo ed un notevole ritardo per la ricostruzione delle capacità di innovazione e miglioramento necessarie al cambiamento richiesto dall'evoluzione del mercato.
Una crisi economica a volte è un'opportunità per quelle aziende in grado di rinnovarsi e affrontare le nuove sfide offerte dalle metamorfosi dei mercati.
Una crisi economica a volte è un'opportunità per quelle aziende in grado di rinnovarsi e affrontare le nuove sfide offerte dalle metamorfosi dei mercati.
Capacità di innovazione e miglioramento: i tre ingredienti
Se devo scalare la montagna non è sufficiente una buona attrezzatura ma è necessario aver studiato e compresa la via.
Un'azienda può avere dei buoni consulenti e dei buoni dirigenti che sanno individuare il nuovo obiettivo e la strategia per perseguirlo, ma non riuscirà nel proprio intento se non ha i
fondamentali. Tra i fondamentali non possono essere tralasciate le risorse umane professionali, competenti e motivate.
In altro modo il cuoco per fare un buon piatto ha la necessità di una buona ricetta e di ottimi ingredienti. Se la ricetta è la strategia del cambiamento intesa come capacità dell'azienda di
innovare la propria posizione nel mercato quali sono gli ingredienti?
In questo articolo ne abbiamo individuati tre che si reputano primari: le competenze, la motivazione e la professionalità.
Nel seguente schema si evidenzia come i tre fattori primari sono tra loro complementari e determinano in parti uguali la capacità di innovazione di un'azienda.
La professionalità per raggiungere l'eccellenza deve essere alimentata dal continuo miglioramento delle competenze e l'accrescimento della propria professionalità e delle competenze aiuta la
motivazione del personale. Risorse umane motivate, professionali e competenti consentono all'azienda di accrescere la propria capacità di innovazione.
Relazione tra competenze e flessibilità strategica
Abbiamo inziato con il dire che il percorso che porta l'azienda all'obiettivo (la visione cioè il futuro posizionamento nel mercato) richiede una nuova strategia che avrà inevitabilmente un
impatto sull'organizzazione dell'impresa. Questo è un passaggio fondamentale che richiede molta applicazione da parte della direzione ed un forte controllo.
Le fasi fondamentali sono:
Le fasi fondamentali sono:
- la definizione della nuova organizzazione,
- la gestione del mutamento organizzativo
- il controllo dei risultati attraverso opportuni indicatori di performance, a tal riguardo sarà d'aiuto l'utilizzo della metodologia della Balanced Score Card.
Un mutamento organizzativo e una nuova strategia richiedono una verifica e una ridefinizione delle figure professionali adeguate al raggiungimento dell'obiettivo. Questa fase anche se a volte
dimenticata è essenziale per il raggiungimento dei risultati attesi: non si può costruire una casa solida senza pilastri.
Le figure professionali se non si hanno si creano o si acquistano e la prima soluzione è necessaria nel caso in cui si deve riconvertire parte del personale, condizione indispensabile quando
il mutamento organizzativo è considerevole.
Individuate le figure professionali è possibile definire le competenze necessarie e pianificare un processo di formazione.
Il processo di formazione continua
Il processo di formazione non può essere limitato in un perido temporale definito. L'errore che molte volte si commette è pensare che l'investimento formativo sulle persone sia limitato a fasi particolari come ad esempio l'ingresso in azienda o il ricollocamento in un'altra funzione, non riflettendo sul fatto che il mercato in cui si colloca l'impresa è in continuo mutamento e richiede pertanto una continua evoluzione delle comptenze delle persone che la compongono.
Su questa riflessione nasceva il concetto di formazione continua come quel processo che analizza i fabbisgni di formazione in base alla definizione dei ruoli professionali e delle sottostanti competenze che si ritenevano necessarie all'impresa. Un grosso sforzo per gli HR manager che si trovano a definire sulla base degli obiettivi e delle strategie dell'azienda un piano di formazione, articolato prinicipalmente su due assi cartesiani: quello temporale e quello del ruolo svolto dalla persona.
Vediamo in dettaglio come si pianifica un processo di formazione continua.
La prima fase come precedentemente detto si basa sulla definizione delle figure professionali in base ai ruoli che necessitano all'azienda per raggiungere l'obiettivo.
La seconda fase è quella di valutare lo stato dell'arte cioè quali figure professionali e quali livelli di competenze sono attualmente presenti in azienda. Queste due fasi sono molto delicate perchè consentono di valutare il gap di formazione che deve essere colmato.
La terza fase stabilisce il piano formativo che va a colmare per ciascun ruolo, o meglio per ciascuna persona in quel ruolo, le lacune attraverso l'accrescimento delle competenze. Questa pianificazione è temporale quindi deve essere coerente con il piano strategico dell'azienda.
Sembrerebbe che ha questo punto il lavoro sia stato completato, ma non è così: sarebbe troppo semplice. Infatti non abbiamo considerato una variabile importantissima: l'adattamento continuo della strategia e dell'obiettivo alle mutazioni di un mercato che non è costante. Un adattamento della strategia comporta un adattamento del piano formativo, quindi periodicamente il piano dovrà essere riverificato e modificato valutando i risultati raggiunti rispetto a quelli attesi e riposizionando le competenze in base ai nuovi obiettivi.
Da tutto ciò ne risulta un andamento come quello del seguente grafico.
Le verifiche periodiche degli asset raggiunti, l'analisi dei nuovi fabbisogni in relazione ai cambiamenti strategici, la ripianificazione della formazione fanno parte di un processo continuo che consente all'impresa di mantenere capacità e conoscenze in sintonia con la strategia richiesta dal mercato di riferimento.
I fondamenti di una corretta motivazioneIl processo di formazione non può essere limitato in un perido temporale definito. L'errore che molte volte si commette è pensare che l'investimento formativo sulle persone sia limitato a fasi particolari come ad esempio l'ingresso in azienda o il ricollocamento in un'altra funzione, non riflettendo sul fatto che il mercato in cui si colloca l'impresa è in continuo mutamento e richiede pertanto una continua evoluzione delle comptenze delle persone che la compongono.
Su questa riflessione nasceva il concetto di formazione continua come quel processo che analizza i fabbisgni di formazione in base alla definizione dei ruoli professionali e delle sottostanti competenze che si ritenevano necessarie all'impresa. Un grosso sforzo per gli HR manager che si trovano a definire sulla base degli obiettivi e delle strategie dell'azienda un piano di formazione, articolato prinicipalmente su due assi cartesiani: quello temporale e quello del ruolo svolto dalla persona.
Vediamo in dettaglio come si pianifica un processo di formazione continua.
La prima fase come precedentemente detto si basa sulla definizione delle figure professionali in base ai ruoli che necessitano all'azienda per raggiungere l'obiettivo.
La seconda fase è quella di valutare lo stato dell'arte cioè quali figure professionali e quali livelli di competenze sono attualmente presenti in azienda. Queste due fasi sono molto delicate perchè consentono di valutare il gap di formazione che deve essere colmato.
La terza fase stabilisce il piano formativo che va a colmare per ciascun ruolo, o meglio per ciascuna persona in quel ruolo, le lacune attraverso l'accrescimento delle competenze. Questa pianificazione è temporale quindi deve essere coerente con il piano strategico dell'azienda.
Sembrerebbe che ha questo punto il lavoro sia stato completato, ma non è così: sarebbe troppo semplice. Infatti non abbiamo considerato una variabile importantissima: l'adattamento continuo della strategia e dell'obiettivo alle mutazioni di un mercato che non è costante. Un adattamento della strategia comporta un adattamento del piano formativo, quindi periodicamente il piano dovrà essere riverificato e modificato valutando i risultati raggiunti rispetto a quelli attesi e riposizionando le competenze in base ai nuovi obiettivi.
Da tutto ciò ne risulta un andamento come quello del seguente grafico.
Le verifiche periodiche degli asset raggiunti, l'analisi dei nuovi fabbisogni in relazione ai cambiamenti strategici, la ripianificazione della formazione fanno parte di un processo continuo che consente all'impresa di mantenere capacità e conoscenze in sintonia con la strategia richiesta dal mercato di riferimento.
Riprendendo un famoso brano del vangelo: "il servo non sa quello che fa il suo padrone", in modo forse un pò irriverente si può formulare che un'impresa non ha bisogno di servi, ma di persone
motivate che condividono il percorso della propria azienda; solo in questo modo possono concorrere con il loro lavoro al raggiungimento dell'obiettivo.
Analizzando il significato della parola motivazione ci accorgiamo che con questo termine si esprime l'insieme dei motivi che inducono una persona a fare delle azioni. La sfida vera è quindi quella di creare tali motivi basandosi su più fattori.
Investire in formazione continua crea ad esempio i presupposti per una motivazione del personale che avverte e assapora la propria crescita professionale, ma resta solo un buon inizio e da sola non è sufficiente.
Esistono altri fattori importanti che devono essere utilizzati: la condivisione dell'obiettivo attraverso una campagna di trasparenza e sensibilizzazione e la ridistribuzuone di parte dei risultati economici conseguiti.
Non ultimo bisogna poi introdurre sistemi meritocratici che premino il talento e l'impegno.
Il talento di per se non è sufficiente se non viene coltivato con l'impegno quotidiano e la volontà di migliorarsi.
L'impegno e il merito devono pertanto essere valutati periodicamente dall'impresa in ciascun collaboratore al fine di premiare quelle persone che hanno raggiunto migliori risultati rispetto ad altri.
Gli strumenti utilizzati per questa verifica periodica sono ormai noti: definizione degli obiettivi di lavoro, job review e corrispondente salary review.
La valutazione del merito
In troppe aziende ancora ci si basa sulla poltica della ricerca del colpevole. Un errore è vissuto per lo più come una caccia alle streghe, la ricerca del capro espiatorio da punire.
Non può esserci logica più ottusa: l'errore deve comunque essere visto come un momento di crescita dove attraverso un'attenta valutazione delle sue origini e l'applicazione della metodologia di Problem Solving, si evidenziano le lacune che aiutano al miglioramento dei processi produttivi.
L'errore umano esiste nessuno può dire il contrario, ma è anche indice che la persona si è prodigata e se c'è una valutazione da fare è quella del merito o della qualità. Se la persona persevera nell'errore tre sono le componenti da verificare: le capacità/competenze della persona, la qualità del suo lavoro e le variabili dell'ambiente in cui l'attività viene svolta. Verifcate queste tre componenti si può definire l'azione da intraprendere.
Una moderna gestione delle risorse umane tende più a valutare il merito. La valutazione del merito consente il raggiungimento di risultati migliori di una politica punitiva in quanto maggiormente motivante: colui che è premiato è di forte stimolo per tutti coloro che lo vorrebbero essere ma non ne hanno avuto la possibilità per proprio demerito.
Valutare i meriti consente infine di premiare il talento unico vero valore per un'impresa che voglia sfidare e far proprie le opportunità comunque presenti in momenti di crisi economica.
Mandello del Lario, 16 maggio 2011
Analizzando il significato della parola motivazione ci accorgiamo che con questo termine si esprime l'insieme dei motivi che inducono una persona a fare delle azioni. La sfida vera è quindi quella di creare tali motivi basandosi su più fattori.
Investire in formazione continua crea ad esempio i presupposti per una motivazione del personale che avverte e assapora la propria crescita professionale, ma resta solo un buon inizio e da sola non è sufficiente.
Esistono altri fattori importanti che devono essere utilizzati: la condivisione dell'obiettivo attraverso una campagna di trasparenza e sensibilizzazione e la ridistribuzuone di parte dei risultati economici conseguiti.
Non ultimo bisogna poi introdurre sistemi meritocratici che premino il talento e l'impegno.
Il talento di per se non è sufficiente se non viene coltivato con l'impegno quotidiano e la volontà di migliorarsi.
L'impegno e il merito devono pertanto essere valutati periodicamente dall'impresa in ciascun collaboratore al fine di premiare quelle persone che hanno raggiunto migliori risultati rispetto ad altri.
Gli strumenti utilizzati per questa verifica periodica sono ormai noti: definizione degli obiettivi di lavoro, job review e corrispondente salary review.
Indicatori per una corretta gestione delle risorse umane
Un'impresa anche se può avere una buona resa economica non può avere la certezza di essere pronta ai cambiamenti che gli si prospettano nel futuro. Nel caso un'azienda non abbia questa
caratteristica significa che ha scarse capacità di adattamento ed innovazione. Un'impresa deve pertanto essere in grado di misurare e controllare i fattori abilitanti le capacità di
adattamento e innovazione, in base a degli indicatori che consentono di verificare lo stato di apprendimento e sviluppo.
I fattori abilitanti sono: le competenze professionali, l'atteggiamento imprenditoriale del personale, la motivazione sul lavoro e non ultimo l'ambiente di lavoro inteso come clima generato dalla politica del personale. L'insieme di questi fattori favoriscono la ricerca e lo sviluppo di nuove idee, la progettazione e l'innovazione dei prodotti: in sintesi il successo dell'impresa.
Se facciamo un viaggio in auto verso una meta sappiamo la distanza da percorrere ed il tempo che ci impiegheremo viaggiando ad un certa velocità, durante il viaggio per sapere a che punto siamo e quanto ci impiegheremo ad arrivare ci servono almeno due strumenti di misura; il contachilometri e il tachimetro, senza questi due indicatori difficilmente riusciamo a tenere sotto controllo il nostro viaggio.
Quali sono gli indicatori utili per tenere sotto controllo le capacità di adattamento ed innovazione?
Ne andremo ad elencare alcuni generici e abbastanza fondamentali, ricordando che la loro individuazione dipende molto dal contesto della singola impresa nel mercato di riferimento.
Si è precedentemente detto che, per un'accurata analisi delle professioni necessarie, serve fare una valutazione dei processsi produttivi e delle attività lavorative con una proiezione temporale che spazia sia nell'attuale che negli sviluppi futuri: quali competenze/professioni mi servono e quali mi serviranno.
La prima proiezione, quella nel presente, nasce da uno studio delle mansioni necessarie allo svolgimento delle attività quotidiane che dovranno essere affidate ai collaboratori. Questo studio porta a definire il mansionario, strumento di per se utile per la verifica e l'affinamento delle competenze professionali necessarie. Dai mansionari possiamo trarre utili informazioni per la ricerca del personale, per la definizione dell'operatività richiesta ai collaboratori e constuiscono poi un valido riferimento per la definizione degli obiettivi lavorativi dei collaboratori e la valutazione dei risultati raggiunti.
I mansionari non sono comunque sufficienti servono degli indicatori che aiutino nella gestione delle risorse umane sia a livello quantitativo che qualitativo.
Una proposta interessante è il metodo che classifica gli indicatori in tre categorie principali: Analisi quantitativa, analisi qualitativa, analisi meritocratica. Questo metodo consente di controllare nel tempo di quante e quali risorse un'impresa od una divisione necessita e verificare i meriti raggiunti al fine di guidare le dinamiche di crescita professionale e di ruolo del singolo nel contesto aziendale.
I fattori abilitanti sono: le competenze professionali, l'atteggiamento imprenditoriale del personale, la motivazione sul lavoro e non ultimo l'ambiente di lavoro inteso come clima generato dalla politica del personale. L'insieme di questi fattori favoriscono la ricerca e lo sviluppo di nuove idee, la progettazione e l'innovazione dei prodotti: in sintesi il successo dell'impresa.
Se facciamo un viaggio in auto verso una meta sappiamo la distanza da percorrere ed il tempo che ci impiegheremo viaggiando ad un certa velocità, durante il viaggio per sapere a che punto siamo e quanto ci impiegheremo ad arrivare ci servono almeno due strumenti di misura; il contachilometri e il tachimetro, senza questi due indicatori difficilmente riusciamo a tenere sotto controllo il nostro viaggio.
Quali sono gli indicatori utili per tenere sotto controllo le capacità di adattamento ed innovazione?
Ne andremo ad elencare alcuni generici e abbastanza fondamentali, ricordando che la loro individuazione dipende molto dal contesto della singola impresa nel mercato di riferimento.
Si è precedentemente detto che, per un'accurata analisi delle professioni necessarie, serve fare una valutazione dei processsi produttivi e delle attività lavorative con una proiezione temporale che spazia sia nell'attuale che negli sviluppi futuri: quali competenze/professioni mi servono e quali mi serviranno.
La prima proiezione, quella nel presente, nasce da uno studio delle mansioni necessarie allo svolgimento delle attività quotidiane che dovranno essere affidate ai collaboratori. Questo studio porta a definire il mansionario, strumento di per se utile per la verifica e l'affinamento delle competenze professionali necessarie. Dai mansionari possiamo trarre utili informazioni per la ricerca del personale, per la definizione dell'operatività richiesta ai collaboratori e constuiscono poi un valido riferimento per la definizione degli obiettivi lavorativi dei collaboratori e la valutazione dei risultati raggiunti.
I mansionari non sono comunque sufficienti servono degli indicatori che aiutino nella gestione delle risorse umane sia a livello quantitativo che qualitativo.
Una proposta interessante è il metodo che classifica gli indicatori in tre categorie principali: Analisi quantitativa, analisi qualitativa, analisi meritocratica. Questo metodo consente di controllare nel tempo di quante e quali risorse un'impresa od una divisione necessita e verificare i meriti raggiunti al fine di guidare le dinamiche di crescita professionale e di ruolo del singolo nel contesto aziendale.
La valutazione del merito
In troppe aziende ancora ci si basa sulla poltica della ricerca del colpevole. Un errore è vissuto per lo più come una caccia alle streghe, la ricerca del capro espiatorio da punire.
Non può esserci logica più ottusa: l'errore deve comunque essere visto come un momento di crescita dove attraverso un'attenta valutazione delle sue origini e l'applicazione della metodologia di Problem Solving, si evidenziano le lacune che aiutano al miglioramento dei processi produttivi.
L'errore umano esiste nessuno può dire il contrario, ma è anche indice che la persona si è prodigata e se c'è una valutazione da fare è quella del merito o della qualità. Se la persona persevera nell'errore tre sono le componenti da verificare: le capacità/competenze della persona, la qualità del suo lavoro e le variabili dell'ambiente in cui l'attività viene svolta. Verifcate queste tre componenti si può definire l'azione da intraprendere.
Una moderna gestione delle risorse umane tende più a valutare il merito. La valutazione del merito consente il raggiungimento di risultati migliori di una politica punitiva in quanto maggiormente motivante: colui che è premiato è di forte stimolo per tutti coloro che lo vorrebbero essere ma non ne hanno avuto la possibilità per proprio demerito.
Valutare i meriti consente infine di premiare il talento unico vero valore per un'impresa che voglia sfidare e far proprie le opportunità comunque presenti in momenti di crisi economica.
Mandello del Lario, 16 maggio 2011