LEADERSHIP SOSTENIBILE

I riflessi della crisi in atto e del distanziamento sociale hanno messo in discussione i vecchi modelli di Leadership le aziende e i manager devono adottare un nuovo modello più adatto al nuovo ecosistema imprenditoriale.

Partiamo dal proverbio "l'occhio del padrone ingrassa il cavallo". La metafora è a tutti evidente, la presenza del proprietario nell'esecuzione di un'attività garantisce il raggiungimento del miglior risultato. 

Questa vecchia logica si basa sulla credenza che solo con un controllo continuo e diretto dei compiti affidati e dei loro esecutori si possa garantire che quanto verrà fatto sarà in linea con quanto atteso. Di fatto il principio su cui si basa è la sfiducia nella responsabilità delle persone che collaborano al raggiungimento degli obiettivi.

E' evidente che il pensiero inconscio è stimolato dalla convinzione che i collaboratori non siano responsabili delle proprie azioni e non abbiano sufficienti stimoli imprenditoriali nello svolgere le proprie attività. In aggiunta esiste la preoccupazione che gli stessi non abbiano le sufficienti competenze per portare a termini i loro compiti senza il supporto di chi li ha delegati.

La domande che è lecito porsi sono: con questa impostazione i risultati si raggiungono sempre e in linea con le aspettative?; se i risultati non si raggiungo dove sta l'errore?

Il mito del ferreo controllo è talmente radicato che non ci si pone queste domande nell'incomprensibile convinzione che questo modello di leadership non potrà mai fallire. 

Tutto ciò ha portato le imprese a non prendere in grande considerazione la possibilità del lavoro a distanza, che di fatto in questa crisi sanitaria ed economica ha assunto il ruolo di  un modello di tendenza che è stato coniato con il termine inglese di Smart Working. 

Il problema è che di fronte ad una necessità incombente è difficile scalzare un mito così radicato. Bisogna infatti considerare che alla naturale ma errata sfiducia nei collaboratori si aggiunge un ulteriore ostacolo dettato dal principio per il quale un'attività viene valutata in base al tempo dedicato e non agli obiettivi raggiunti. Un principio che trova le sue fondamenta in anni di contrattualistica basata semplicemente sul tempo di lavoro.

A questo punto nasce la necessità di dare un corretto valore al tempo.

Il tempo definito a valore è quello che viene utilizzato per raggiungere un obiettivo. Attenzione a non banalizzare questo concetto che superficialmente può sembrare ovvio. Approfondendolo ci accorgeremmo che un obiettivo può essere raggiunto in più o meno tempo e che ciò dipende da quanto si è produttivi e da quanto tempo invece viene sciupato. 

Da questo approfondimento ci accorgiamo che la valutazione in base al tempo dedicato sia un'illusione e di fatto un errore grossolano. Infatti, se ci si basa su questa valutazione, andiamo ad inficiare il vero valore fondante di un'impresa che corrisponde al valore prodotto, che di per sé non è altro che il valore che sono disposti a pagare i fruitori del prodotto o del servizio.

Da questo punto di vista ci accorgiamo quindi che il tempo a valore non è altro che il tempo utilizzato per creare qualcosa che viene riconosciuto dal mercato e per il quale è disposto a pagare.

E' quindi evidente che le imprese devono ribaltare la valutazione delle attività dei propri dipendenti basandosi sugli obiettivi raggiunti nel tempo strettamente necessario. Anche qui bisogna fare molta attenzione perché questa nuova visione richiede la capacità di definire correttamente la pianificazione degli obiettivi nel tempo in modo che i collaboratori possano raggiungere i risultati attesi.

Se la valutazione si fonda sul vecchio metodo del tempo dedicato all'impresa senza valutare il raggiungimento degli obiettivi è chiaro che il lavoro a distanza diventi una preoccupazione e faccia insorgere una paura legata all'archetipo: ti pago per otto ore ma non posso verificare che effettivamente impegni tutto questo tempo per le attività che dovrai svolgere. Si chiama sindrome da cartellino ricordando il vecchio cartellino che veniva timbrato. E' un dato di fatto la timbratura è diffusissima in molte aziende.  

La timbratura è l'antitesi della valutazione per obiettivi e ha il sapore delle forme contrattuali sindacalizzate di vecchia memoria. Per esperienza personale ho lavorato in un'azienda che poneva l'attenzione sugli obiettivi e non chiedeva nessuna timbratura, vi posso assicurare che l'efficienza dei dipendenti era molto alta.

Se vogliamo abbattere la paura della distanza e della mancanza di un controllo diretto non abbiamo altra strada che quella di rivedere il concetto delle ore lavorate focalizzandoci sul raggiungimento degli obiettivi. In questo modo il rapporto fiduciario cambia notevolmente in quanto abbiamo comunque un parametro di valutazione dei collaboratori: il valore prodotto.

Il nuovo leader ha la capacità di ragionare per obiettivi e quindi la conoscenza per la loro corretta definizione, si basa sulla concreta convinzione che solo con una gestione efficace del team di lavoro e con la condivisione degli obiettivi possa raggiungere risultati certi.

Essere nuovi leader quindi non è semplice bisogna cambiare il paradigma della delega e controllo basata sul tempo di permanenza per definire e pianificare le attività da svolgere per creare quel valore da cui dipende il successo dell'azienda. Serve una visione chiara e strategica, la capacità di definire in modo dettagliato e corretto gli obiettivi, essere in grado di condividerli con il team cercando la collaborazione e in alcuni casi il compromesso. 

Tutto ciò pero non basta. Il nuovo leader deve concentrarsi molto sull'autorevolezza. Niente di nuovo, nella bibliografia sulla leadership viene sempre sviluppata la dicotomi tra autorevolezza e autorità. Molti leader hanno fatto formazione in tal senso, ma un conto è leggere o ascoltare ed un altro è mettere in pratica.

Perché è così difficile essere autorevoli? A questa domande possono essere date molte risposte, in questo articolo mi concentrerò sulla mia personale idea.

Essere autorevoli richiede non solo uno sforzo di cambiamento ma anche delle innate capacità di comunicazione e di pensiero. Risulta molto più facile imporre, questa soluzione ci consente di di superare le debolezze basandosi sul vecchio modello che l'ultimo giudizio è il mio. Un modello un po' scolastico: non studi ti do un voto negativo, se poi è il risultato del mio scarso insegnamento poco importa.

Si capisce quindi che il primo ostacolo è quello che porsi umilmente in un atteggiamento di autocritica viene considerata una debolezza invece che un valore aggiunto. Ma come sempre non basta l'autocritica, servono ulteriori predisposizioni molto più complesse.

Il nuovo leader, infatti, deve collaborare con il proprio Team in modo che si possano esprimere nel lavoro intuizioni, ingegno, creatività, emozioni che devono essere trasmesse nelle attività necessarie al raggiungimento degli scopi finali. Tutto ciò serve alla motivazione, il miglior carburante per raggiungere risultati di eccellenza.

A tutto ciò manca un ultimo ingrediente: l'inclusione. Un concetto non così astratto, l'inclusione richiede la forza di gestire i conflitti, di redimere i tentativi di esclusione dal team, di rendere partecipi le persone ai traguardi da raggiungere e raggiunti, di comprendere che i risultati hanno comunque un impatto nell'ambiente circostante. Il risultato non è personale ma è dell'intero team, senza il quale non si sarebbe potuto raggiungerle, il risultato deve essere sostenibile all'interno del sistema in cui agisce. 

Tutto ciò si sintetizza nel modello della leadership sostenibile che si basa su cinque principi fondamentali.

La leadership sostenibile si fonda sul concetto che le decisioni strategiche e operative devono interpretare un equilibrio tra lo sviluppo economico dell''azienda, l'equità e la sostenibilità ambientale. Il nuovo leader deve saper trovare la giusta combinazione tra questi tre aspetti.

La leadership sostenibile non è solo il futuro ma è diventata il presente soprattutto in questo anno tribolato a causa della pandemia di Covid 19 che sta mettendo a dura prova il sistema socio-economico e ha rivelato le debolezze di un modello ormai obsoleto e non più attuale per le sfide che verranno poste nei prossimi anni.

Le cinque caratteristiche della leadership sostenibile, che di seguito verranno esposti, creano la possibilità di agire con un nuovo stile che reca fiducia nelle persone coinvolte nelle decisioni prese e favorisce il coinvolgimento delle nuove generazioni sensibili ai principi della sostenibilità.

Inclusione

Con inclusione si intende la partecipazione nelle decisioni degli attori coinvolti. Si tratta di rendere partecipi nel processo decisionale i clienti, i dipendenti e collaboratori, le comunità e le istituzioni territoriali. Ogni decisione deve essere sostenibile sia per l'azienda che per il mercato che per il territorio che è coinvolto, ricordando che i prodotti e i servizi offerti hanno comunque un impatto nel sistema eco-socio-economico.

Emozione e intuizione

Questa componente parte da una virtù spesso dimenticata nei nostri giorni: l'umiltà nel rendere partecipi dei propri difetti e limiti se stessi e le persone coinvolte. L'umiltà insieme all'ascolto sono gli ingredienti principali per stabilire un contatto proficuo con tutti gli attori coinvolti nei processi decisionali e operativi. 

Il principio essenziale è quello di considerare le persone come fini e non come mezzi alimentando il contatto emozionale e incoraggiando l'intuizione e l'immaginazione caratteristiche essenziali per il miglioramento continuo delle azioni e dei risultati. 

Missione e obiettivi

Porsi missioni e obiettivi a lungo termine di sviluppo economico condiviso e sostenibile che crei i presupposti per la prosperità partecipata dall'intero sistema è un esercizio moderno che si sposa con le priorità dell'ambiente circostante. 

La nuova visione ha origine nel concetto di cocreazione del valore in un ambiente complesso che deve valutare tutte le variabili coinvolte. Il concetto di valore si allarga oltre le mura dell'impresa e prende un'accezione più globale, è la sintesi dell'operato comune tra i componenti dell'impresa, i fruitori dei prodotti e servizi e il sistema eco-socio-ambientale di riferimento.

La sintesi di questa componente di leadership è  l'etica nel processo decisionale.

Tecnologia e innovazione

Le tecnologie sono uno strumento e non la soluzione. La visione della tecnologia deve tenere conto di questa tesi pensando al loro utilizzo come un mezzo per risolvere i problemi senza introdurre situazioni negative.

In questa accezione l'innovazione deve essere considerata come un supporto ad una crescita sostenibile e quindi strumento per migliorare le condizioni di vita e di lavoro basandosi su soluzioni tecnologiche coerenti e sostenibili nell'ambiente in cui verranno introdotte. In sintesi si parla di innovazione e tecnologie a sostegno dell'uomo.

Intelletto e ingegno

Il nuovo leader deve diffondere il concetto di organizzazione aperta. Un'organizzazione aperta è attenta e sensibile all'ingegno e alla creatività sviluppato sia al suo interno che nell'ambiente con cui interagisce. Il rapporto con i dipendenti e con gli attori dell'ambiente di riferimento deve essere diretto, costante e attento. Le curiosità che circondano l'organizzazione possono diventare l'humus per strategie innovative che portano al successo sostenibile dell'impresa.

La creatività nasce dall'idea che niente è scontato e ciò che si sta facendo è comunque sempre migliorabile e in tal senso si deve essere disponibili ad accettare il cambiamento. 

I nuovi modelli di business mettono in discussione il principio della vendita monodirezionale del proprio prodotto. Il nuovo mondo economico non accetta più di essere una comparsa nel processo di vendita, chiede di essere primo attore nella definizione del prodotto e delle sue caratteristiche.  L'impresa diventa il centro di un sistema complesso di interazioni che forniscono  informazioni essenziali per prendere decisioni corrette e raggiungere il successo.

In questo contesto la Leadership sostenibile è un metodo essenziale per lo sviluppo e la gestione dei nuovi modelli di business che richiedono contato diretto con il cliente, valutazione del valore d'uso, flessibilità e personalizzazione, caratteristiche che rendono l'impresa più resiliente alle sfide economiche e ambientali future.