Produrre in Qualità

Livio Lavelli | ll consulting | 16 maggio 2014

Quante volte ci riempiamo la bocca con questa parola, ma cosa vuol dire produrre in qualità? Molti daranno la loro riposta più o meno originale, ma molti parleranno di controllo di Qualità, di Sistemi di Gestione della Qualità, altri di Total Quality Management, molti concetti, molte metodologie, ma pochi si addentreranno nel miglioramento continuo dei processi produttivi e del flusso di valore dell’azienda.

La stessa figura del Quality Manager non è vista in maniera universale. Ogni azienda dà a questa figura professionale una propria definizione.

In questo articolo andremo a valutare alcuni aspetti della qualità che possono scardinare vecchie logiche di produzione in qualità di molte aziende.

Le attività di Qualità non hanno nessuna pertinenza con il Controllo di Qualità, anzi il controllo di qualità dovrebbe essere un’attività in genere non necessaria nel momento in cui si produce in qualità.

Questa affermazione potrebbe scardinare il comune modo di pensare sia degli imprenditori, sia dei Quality Manager sia delle Società di Ricerca de Personale. Molti dei soggetti elencati tendevano valutare tra le competenze necessarie o proprie anche quelle delle capacità di gestione dei controlli di qualità. Purtroppo tutto ciò nasce da un punto di osservazione piuttosto antico e avulso da qualsiasi proiezione verso l’efficienza imprenditoriale.

Il controllo di qualità è un’attività che non crea valore aggiunto al prodotto, ma crea solo costi aggiuntivi, pertanto i costi di questa attività devono essere ridotti drasticamente, partendo dal miglioramento delle prestazioni e degli output dei processi.

Quando un’azienda fa un investimento in un Sistema di Gestione della qualità, a volte non è in grado di capire o non gli viene spiegato con sufficiente importanza, che tutto quel lavoro a volte valutato noioso ma sicuramente costoso, pone le basi per un miglioramento dei risultati dei processi produttivi, abbattendo i costi relativi ai controlli di qualità. In effetti mettere una barriera in uscita dai processi produttivi per verificare la qualità ed effettuare degli scarti, non è in se stesso percepire che il grado di qualità prodotta è soggetta ad alta o media probabilità di pezzi difettosi?

Sarebbe da valutare i costi di tutto ciò in base alle conseguenze:

• Un corposo reparto di controllo di qualità
• Produzione di scarti
• Rilavorazioni
• Scarti non rilavorabili e da buttare
• Allungamento dei tempi di produzione media

Migliorando la qualità dei processi di produzione già è possibile ridurre il campionamento di conformità ad un numero nettamente inferiore di pezzi. Questo consentirebbe di per se già una riduzione di costi.

Ma si potrebbe ridurre le attività di controllo di qualità fino ad azzerarlo, migliorando le prestazioni dei processi, lavorando quindi in qualità?

In alcune situazioni di produzioni particolare i controlli di qualità per regolamento devono comunque essere fatti, ma in questo caso passano da attività che non creano valore ad attività che creano valore aggiunto. In questo articolo resteremo nel primo caso, quello che i controlli, non creando valore aggiunto al prodotto, sono un costo.

Di fronte a quanto detto cosa significa allora produrre in qualità? Significa mettere in atto un sistema complesso le cui caratteristiche devono soddisfare le attese del cliente/utilizzatore e le aspettative di profitto dell’Imprenditore. Tutto ciò ci porta a capire quanto la qualità sia trasversale a tutte le funzioni di un’azienda, ai suoi reparti e alle sue attività; quindi non possiamo pensare che sia racchiusa in una specifica funzione aziendale anche se può fare riferimento ad un’unica figura manageriale che ha la responsabilità di gestione.

Da quanto appena affermato si capisce quanto sia necessario che ogni addetto aziendale sia responsabile nel proprio lavoro; ciò fa parte dell’instaurazione di un nuova cultura d’impresa che pone le basi sul miglioramento continuo attraverso la dedizione di ciascun dipendente. Il dipendente che conosce molto bene la propria attività le difficoltà a volte presenti in alcune azioni, la probabilità di difettosità per una progettazione non del tutto corretta, può diventare un interlocutore strategico per il miglioramento del processo produttivo.

Puntare alla qualità dei processi tesi alla realizzazione del prodotto significa prima evidenziare quali sono quelle caratteristiche che influiscono sulla soddisfazione del cliente. Il cliente ha dei desiderata rispetto al prodotto che ritiene critici per valutare la propria soddisfazione, per questo motivo è necessario definire con estrema chiarezza quali sono le criticità del cliente.

Ragionando sulle esigenze del cliente e considerando l’intero processo di valore di un’azienda, è opportuno stabilire fin d’ora che esistono sia i clienti esterni che quelli interni. I clienti interni sono i fruitori degli output di un processo a monte. Come possiamo notare l’insieme delle criticità interne portano ad una gestione qualitativa che si ripercuote sulla soddisfazione delle criticità del cliente esterno.

Considerando che l’imperativo per un’azienda è il mantenimento della clientela e quindi essere in grado di soddisfarne i bisogni vanno seguiti alcuni passi fondamentali per conoscerne la voce. In primo piano dobbiamo definire chi è il cliente sia esso esterno che interno, quindi identificare le esigenze del consumatore. Un passo fondamentale è considerare poi i clienti dal punto di vista dinamico cioè valutare i cambiamenti delle esigenze per potersi adeguare ai mutamenti del mercato. Infine è necessario darsi strumenti di misura rigorosi che consentano di valutare la capacità di soddisfare le esigenze ponendosi i limiti adatti alla propria struttura e usare i dati e le informazioni raccolte per stabilire una strategia che consenta la soddisfazione del cliente.

Va segnalato che quanto raccolto consente di attivarsi verso il miglioramento di quegli aspetti del processo che incidono sulle caratteristiche critiche del prodotto, cioè quelle caratteristiche riconosciute dal cliente come valore.

Tutto ciò richiede una conoscenza del processo e dei sotto processi che erogano il prodotto richiesto e definire per ciascuno almeno una caratteristica qualitativa che permette di valutare l’output rispetto ad un target predefinito.

Per poter agire su un processo c’è la necessita di definirlo in modo che sia riconoscibile universalmente nell’organizzazione attraverso:

• Input
• Attività coinvolte
• Inizio e fine del processo
• Durata
• Output.

Ogni processo poi sarà misurabile in base a:

• Scarto: ciò che non dà valore al cliente (in ottica Lean Manufacturing i muda)
• Variazione: la deviazione dal target
• Valore: attività che danno o no danno valore cercando di eliminare quest’ultime
• Velocità: migliorare i lead time eliminando le attività che non recano valore.

Quanto finora detto ci permette di focalizzarci solo su quegli aspetti fondamentali del processo che incidono e quindi sono critici sulla realizzazione del prodotto finale in base alle esigenze del cliente. Su questi aspetti dobbiamo agire con la leva della Qualità al fine di introdurre i necessari miglioramenti.

La qualità su quali aspetti deve incidere? In primo luogo sui difetti che rendono insoddisfatta la clientela. Un difetto può riscontrarsi su ogni unità prodotta con un margine di probabilità che in molti testi scientifici è chiamata opportunità.

Su queste basi andremo ad applicare la qualità del processo riducendo i difetti e cioè l’opportunità.

La qualità non può semplicemente concentrarsi sulla diminuzione dei difetti per migliorare la soddisfazione del cliente; la qualità deve entrare anche in altri contesti come la riduzione di sprechi e rilavorazioni, incremento della velocità di produzione e corrispondente riduzione dei lead time, eliminazione di depositi temporanei di semilavorati. In generale la qualità si fonda su un sistema a tutto tondo che anche nel flusso di valore deve dare le giuste direttive affinché l’organizzazione raggiunga l’efficienza e l’efficacia necessarie per poter restare sul mercato.

In base a quanto sopra esposto possiamo indicare come indici per la qualità verso l’esterno (cliente finale):

• Soddisfazione del cliente
• Ottimizzazione della soddisfazione del cliente (miglioramento continuo del prodotto)
• Numero di difetti e loro minimizzazione
• Variabilità che può produrre difetti
• Standard come valore medio di qualità a cui tendere ogni processo

Passando ad un visione interna (clienti interni come fruitori dei processi a monte oppure organizzazione efficiente del flusso di produzione):

• Sprechi
• Rilavorazioni per difetti
• Tempi di esecuzione
• Attività inutili che non portano valore al prodotto
• Tensione del flusso (materiali o sublavorati in attesa di lavorazione nel processo a valle)

Entrambe le visioni ricordano all’imprenditore che la qualità è qualcosa che va be oltre ad un certificato da esibire in caso di necessità, ma un vero e proprio approccio teso a migliorare non solo la qualità del prodotto ma anche l’intero flusso di valore dell’azienda consentendo un sensibile miglioramento dei costi di produzione, dei tempi di produzione e quindi della quantità prodotta nell’unità di tempo, meno scarti e meno capitali congelati, maggior soddisfazione del cliente e miglior posizionamento sul mercato. In sintesi maggior guadagno.